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藝科的“生態”，真能為酒店帶來好“生意”嗎？
時間：2024-12-22 13:27:14瀏覽次數：
三年狂簽近4000家店,開業近2500家,賽馬篩選出12個主力品牌,布局海外多個國家,籠獲超2500萬會員。
回看藝科成立的這三年,堪稱踩著風火輪在增長。
在當下這種酒店瘋卷的時代,藝龍為何能逆市狂增?它的底層邏輯是什么?這個新型住宿產業綜合平臺,革了什么?創新了什么?具體是如何為平臺成員賦能的?它真能為投資人帶來好生意嗎?
在采訪了藝科CEO和高管團隊,近距離感受藝科平臺思維和數字化進程后,我感觸良多,試著和大家分享一下。
一
藝科要革什么?
就從3年前說起吧。
2021年,酒店業正在“歷劫”,投資人哀嚎遍野,酒店人身處至暗時刻,行業大洗牌提前到來……
就是這樣的轉折點上,藝科悄然成立。
與傳統酒店集團老炮兒相比,藝科是一條另類的“鯰魚”,從出世就是奔著攪動行業固有格局去的。
酒店行業是一個非常傳統的行業,有幾個顯著痛點:
1-行業價值鏈過長
酒店的投融建管退,每個環節又能拆成更多小環,價值鏈非常長,結果就是信息不對稱、反應遲鈍、溝通復雜低效。
舉個例子,假設你是一個品牌創始人,在這種超長產業鏈下,你想打磨一個投資模型,需要和設計師、材料商、施工方、資方溝通,營銷方案要和媒體打交道,市場推廣要平衡OTA/直銷渠道,酒店管理要對接數字技術商……
每一個環節都要面對眾多實體,一環卡頓,就可能全鏈脫韁。
2-企業各自為政
產業上下游的企業獨善其身,各管一攤,缺乏合作和協同,導致資源配置效率低下,難以形成整體競爭力。
就拿裝修環節來說,涉及多個專項施工方,工藝繁多,光工種的協調配合就夠業主喝一壺的,一不小心就預算超標,工期延長。
3-共性技術供給不足
行業內缺乏共性技術支持,逼得許多酒管公司或投資人在尋求升級或轉型時,只能投入大量前期費用,自己從0到1的摸索。
比如酒管公司在做數字化轉型時,由于行業內共性技術匱乏,只能自己去找外包,從頭干起,成本高且進度慢,投產比很差。
4-產品同質化嚴重
上一代的酒店大多強調標準化/規模化,以便于快速復制,一心追求快速復制,這種思路跟不上當下多元/細分/個性的消費趨勢了。
但現階段孵化新品牌的難度太大了——無論是產品研發、投資模型優化,還是營銷推廣、運營管理,個體創業者很難搞定。
針對些痛點,藝科開出的處方是:用平臺商業模式解決。
通過平臺模式重新解構行業價值鏈,打破原有的壟斷和限制,改造產業中的“價值創造”和“價值分配”,從而加快資源的流轉和配置,重塑酒店行業。
理想很美好,藝科具體是怎么做的呢?
二
藝科的平臺模式
藝科官網的自我介紹是這樣的:
集酒店管理、信息技術、采購貿易為一體的新型住宿產業平臺……
通過技術、酒店營銷與運營、供應鏈、資本等深度賦能住宿行業,助力住宿行業效率和效能不斷提升,為全球旅行者提供優質、便捷、安心的住宿服務體驗。
我試著“翻譯”一下:
藝科是一個平臺。
作為平臺主,它連接了酒店產業鏈上下游的各邊成員。
先解釋一下什么是“邊”:
任何一個平臺上都聚集了各類成員——有供方、需方、服務方等,這些成員被稱之為“邊”。
比如抖音平臺的主播和觀眾,滴滴打車的乘客和司機,京東眾籌的項目發起人、支持者、資方。
而藝科平臺匯集的“邊”則更多:
顧客、門店、投資人、品牌方、酒管公司、資方、供應鏈方、服務商(設計/施工/數字/培訓)等等等,囊括了酒店產業鏈上下游。
但,光聚集是遠遠不夠的!
只有聚集而無互動,那只是一盤散沙。
在平臺模式中,決定成敗的最關鍵一步,是如何激發各邊之間的網絡效應,通俗點說,就是你得讓成員間發生“化學反應”。
還是以我們最熟悉的滴滴為例:
如果乘客訂單太少,司機老是接不到單,就會卸載這沒用的軟件;同理,乘客總是等不到接單,下次也不用了。
傳聞某打車軟件初創時,要求創始團隊繞著北京打車,每人每天至少花掉2000塊——給司機送訂單,留住司機。
當一邊的成員積累到一定量后,會吸引另一邊,雙方可能激發網絡效應。
網絡效應分兩種:
一是跨邊網絡效應, 即供需兩端互相吸引。
舉個例子,藝科平臺上的品牌方和消費者(住店顧客)這兩邊。
藝科匯聚的酒店品牌/門店越多,消費者的可選項越多,越會留下;而平臺上的消費者越多,品牌也紛至沓來……
跨邊網絡效應讓供需兩邊都迅速增長。
再如,藝科平臺上的住宿企業和供應鏈服務商,也是一對跨邊,買的人(住宿企業)多了,來賣的(供應鏈)自然就多了。
當賣方多了,如果平臺善于設計機制,這些企業間會開啟一種良性競爭,共同為另一邊提供更質優價美的產品,這就是另一種網絡效應——單邊網絡效應。
藝科最明顯的單邊網絡效應是品牌方——多個酒管公司和品牌方在平臺上良性賽馬,平臺給予共性技術支持,多種賦能手段,賽出更具投資回報的產品,最終讓消費者住得爽,讓投資人有錢賺。
品牌方和投資人又是一對跨邊網絡效應。
激發網絡效應的過程是非常艱難的,能否成功,取決于平臺的戰略定位是否準確,對行業趨勢把握是否有前瞻性,對產業鏈的解構重塑能力,以及,足夠強的資金實力。
三
藝科的金剛鉆
我們常說,平臺是個慢生意,平臺是個燒錢的生意。
平臺導入期為了吸引成員入駐,會采用“補貼”機制拉人。
我親歷過的最“粗暴”的補貼就是直接發錢。
當年某打車平臺開拓我們山東市場時,負責人直接給一屋子的參會者現場充打車費,幾千幾千的充,直接用銀子撬客戶。
但對藝科做的這種創新型住宿平臺來說,光有錢可不夠,沒有金剛鉆的話,燒錢只能換取一時的虛假繁榮,等錢燒完,人也做鳥獸散了。
成功的平臺必須能提升利益相關方的能力,以調動其積極性,也就是“賦能”。
比如滴滴給司機配了GPS定位、導航、里程結算計費、顧客關系維護系統等,去提升司機的經營能力。
藝科的賦能緯度非常全,涵蓋品牌/技術/營銷/會員等多個緯度。
這張圖就是其獨樹一幟的前中后臺模式。
1-前臺
前臺是各個酒管公司,藝科通過內部孵化或戰略投資的方式,匯集了一眾酒管公司,他們旗下有豐富的品牌矩陣,覆蓋各個檔次和細分賽道,能為消費者提供更多品牌選擇。
這正與當下細分、多元、個性的消費趨勢吻合。
品牌間采取良性賽馬機制。
藝科CEO席丹丹女士解釋道:“藝龍現在有近80個品牌,百花齊放,各品牌實行良性賽馬——頂部取優,尾部放冰箱,中部持續競爭,或持續跑全國,或深耕區域……每半年會排名主力品牌,用品牌力排名(品質×規模=品牌力),激發品牌趕幫超狀態,形成11+1的結構”
如此,層層篩選出更有價值和成長空間的品牌。
單個企業的研發支撐力有限,但平臺是萃取各家所長,具備快速孵化大量細分品牌的前提條件。
這些品牌像八爪魚的觸角,深入到顧客當中,用數字化方式收集、去噪、精煉用戶習慣,幫助酒管公司更敏準地捕捉到用戶需求變化,為產品迭代和日常管理決策提供數字支撐。
再也不用拍腦袋來決策了~~
2-中臺
藝科的中臺分為業務中臺和運營中臺。
業務中臺圍繞著流量、供應鏈、數字解決方案等重要版塊,為酒店提供全流程賦能。
拎幾個點來講一下:
1)供應鏈服務平臺
中臺里的同驛科技,定義為“創新住宿業跨境一站式供應鏈服務平臺”。
它做的事就是依托同程旅行的資源優勢整合,嚴選品牌供應商和服務商,滿足住宿企業從籌建到運營、營銷的全方位需求。
兩個數據來感受到它的賦能力度:
一個1000+家,這是供應端的嚴選供應商;
另一個是10萬+家,這是需求端的住宿企業。
三年來,同驛科技采購的 GMV 連年暴漲,截至 2023年已經超 10億/年。
很顯然,網絡效應已現,未來這個數字會呈指數級增長。
2)數字化解決方案。
這堪稱當下酒管公司和投資人最關心的一個點了。
數字化浪潮下,很多酒旅人還處在“概念接納”階段,數字化實踐的路上,屢遇攔路虎——諸如找不到切入點、團隊認知不同頻、價格昂貴、買回的系統很難用、信息孤島……
互聯網背景的藝科,在數字化領域那是如魚得水,平臺上匯聚了各種不同類型的服務商,來匹配不同規模/定位/成長階段的酒管公司和酒店品牌。
像旅智云面向中高端和連鎖酒店;
金天鵝更適合小而美酒店;
云掌柜則專注非標住宿……
藝科中臺可不只是幫著聚集服務商,更是完成了前期系統從 0 到 1 的搭建。
我們知道,數字化領域涉及到兩邊:
一邊是酒管公司,有標準化的產品運營、統一的工程集采;
一邊是技術公司,有場景化的技術產品,但這些產品往往是普適性的,缺乏對酒店經營場景的針對性適配,技術端和運營端是割裂的。
好比鞋不配腳。
想要跨越鴻溝形成一個好用的解決方案,需要雙方大量的測試和磨合,絕非找一個外包公司就能點石成金的。
藝科已經基于酒店經營場景,完成了從 0 到 1 的研發,建起了一個強大的數據底座,酒管公司只需在這個底座基礎上,根據自己的獨特場景和需求做適度調整即可。
3)藝龍會會員系統
對酒店來說,最渴切的是流量,藝龍會目前已有超2500萬會員。
而在半年前,這一數字還是2500萬,這就是平臺的魅力——一旦平臺激活了網絡效應,平臺上無論哪一邊的成員增長,都會吸引多邊的成員入駐,不是傳統線型的增長,而是指數級的增長。
后臺
財務、人力、法務、資金等堅實的后盾,確保平臺可持續增長。
是不是還有點抽象?
不妨再舉一個例子更好理解。
四
平臺上的“角兒”
大平臺上一定有“名角”。
本次3周年會上,藝龍、美豪這些角兒都亮出了新版本,6月發布的美豪麗致也再次做了產品解讀。
我們就以美豪麗致為例,看看平臺如何成就名角。
這個品牌其實早在2016年就成立了,當年以“極致服務”而出圈,被業內蓋章為“酒店界的海底撈”。
但這樣一個美譽加身的品牌,又趕上了中高端酒店爆發的黃金期,卻未能走出規模化,很長時間一直偏安一隅。
美豪麗致背后的困境,是很多“小而美”品牌以及中小規模酒管公司的共同痛處——從生存到壯大,單個公司要補的短板太多了,單兵作戰,僅靠自身造血是很難的。
美豪麗致被藝科收購后,徹底迎來了新生。
首先,優化產品模型。
時隔多年,客群變了,設計和服務也需要重新設計。
那么,重新設計的依據是什么?
正如品牌主理人陳煜女士所講:“深夜一碗面為什么保留且放大?為什么強化洗衣房?為什么去掉送洗服務?不是拍腦門、憑直覺……在研發新版本前,麗致已經跑了5年,擁有巨大的數據庫,通過數據分析,找到核心痛點和需求,糾正我們直覺的偏差,指導產品迭代。”
正是基于大數據洞察迭代出更有記憶點和差異化的服務體驗旅程。
最終成了我們現在看到的樣子:
在產品理念上,以“東韻西型、摩登東方”為主調性;在體驗場景中,融入非遺文化和在地文化……
好的產品模型是1,還需要藝科中后臺的各種賦能:
利用供應鏈賦控好單房造價、工期;
利用會員系統拉高酒店流量;
利用數字化解決方案降低運營成本……
最終確保投資模型完美落地,真正能為門店降本增效,爭銷量保利潤,保證加盟商們有錢賺。
藝科的平臺賦能,給足了美豪麗致的發展空間,讓它爆發出驚人的發展之勢,目前總簽約已突破310家,一舉打破了國內中高端賽道的傳統格局,成為投資人加盟必選菜單之一。
寫在最后
美豪麗致只是藝科平臺上眾多品牌的一個縮影,它的爆發之旅,讓我們真真切切地感受到創新型平臺的魅力,也窺見了未來酒店行業可能有的樣子——百花齊放、生機勃勃。
正如此次藝科三周年的主題:生態、生機、生意。
一個生機盎然的生態平臺,每個平臺成員都有持續不斷地好生意,共創未來酒店業的新氣象。
希望高速發展的藝科,能始終不忘初心,承擔起讓產業持續健康發展的職責,實現規模化和品質化的平衡,幫創始人少走彎路,幫投資人避坑,共創生機盎然的行業未來。(酒店觀察網 蘇菡)
（本文來源：固原新聞網。本網轉發此文章，旨在為讀者提供更多信息資訊，所涉內容不構成投資、消費建議。對文章事實有疑問，請與有關方核實或與本網聯系。文章觀點非本網觀點，僅供讀者參考。）
